丰隆时代的文化冲突：员工从主动救火到“让它烧吧”

　　实际上，在刘炳银去世半年前，新飞电器的股权结构就发生了变更。2001年2月，丰隆股份将豫新电器的6%的股权收购，这样一来，丰隆电器的持股比例就增加至51%，新加坡方获得控股权。

　　虽然控股权变更，但是根据合资章程，中方仍然拥有合资企业的经营管理权。

　　刘炳银去世后，李根接过了接力棒，出任新飞集团和新飞电器董事长、党委书记。接手后，李根立即对管理部门进行了压缩，并将原来的垂直式管理模式改变为扁平化的管理模式，由之前的“权力垄断”变为放权给团队，并推行激励机制。

　　“2002年新飞一举打破行业排序连续6年不变的格局，首次由行业第三跃居第二，2003/2004年，新飞又连续稳居行业第二把交椅。”李连印在书中写到，2004年新飞再次实现历史突破，冰箱销量突破200万台，达到210万台，同比增长21%，创历史最高纪录。

　　李根的时代并未持续多久。2005年9月，新乡当地政府以5.1亿元的价格将39%的股权出售给了丰隆股份，丰隆电器在新飞电器的持股比例一跃提升至了90%。至此，丰隆终于获得了新飞电器的经营管理权。

　　2006年11月，马来西亚人张冬贵取代李根掌管新飞电器，并对新飞电器进行了大刀阔斧的改革，中外方两种管理方式以及企业文化的冲突也自此开始。

　　“大批来自新加坡的管理人员空降到新飞。”一名原新飞电器的中高层人士告诉澎湃新闻记者，在2005年股权转让时，新飞电器的中层管理人员不超过100人，但是到了2010年，这个数字已经飙升到了400人。

　　管理人员的迅速膨胀也导致决策流程变得更加繁琐，效率变得低下。李根时代的“总裁（或总经理）-副总裁（或副总经理）-管理部门执行”决策流程，最终变成了“总裁-首席运营官-高级副总裁-副总裁-各级管理部门”，“光是出差报销一项，没个三五天都签不完字。”

　　“因为企业不是我的，我是被高薪聘请进来管理企业的。”张冬贵曾直言不讳地表示。

　　“正式工、农民工，都是新飞主人翁。”这是一句在新飞员工中流传甚广的口号，不过，张冬贵对此颇为反感，在他看来，企业是老板的，老板才是主人翁，员工不过是雇员。

　　“每年初六初八公司上班第一天，刘炳银都要带着中高层干部在门口夹道欢迎员工上班。”上述中高层人士称，“新加坡管理人员进来之后，这些都慢慢取消了，他们可能觉得你们是员工，你来上班是应该的，我还欢迎你干啥？”

　　“过年过节，公司回坚持发米面油这些节礼。”他告诉澎湃新闻记者，有员工曾建议直接发钱，但被刘炳银拒绝，“别的单位看到新飞就会觉得新飞好，带回家家里人高兴，新飞员工也有自豪感。”

　　只要不是出差在外，刘炳银每天八点钟都会穿着“新飞蓝”的工装出现在公司空地上，与公司员工一起做广播体操，“每个月公司还会给职工集体过生日，公司食堂会改善下伙食，大家一起乐呵乐呵。”

　　在张冬贵的文化再造下，刘炳银时代留下的文化逐渐被抛弃。